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對于企業在大客戶營銷業務管控中，如何搭建大客戶組織結構是非常重要的。因為相對于小客戶相比，大客戶需要企業花費更多的人力和物力等資源進行支持。所以，相對的資源合理組合分配更顯的重要。

隨著大背景下的市場的不斷變化，大客戶的需求也在不斷的跟著改變。對于大客戶營銷業務管控中我們要以大客戶需求出發，根據銷售的過程中結合大客戶新出現的需求，合理的變化資源，整合結構，做到公司組織架構隨需而變，只有這樣我們在大客戶營銷業務管控上才能在競爭激烈的市場脫穎而出。

今天，在這里我們就已華為為例，來一起分析討論華為的大客戶組織架構的按需而變給我們企業帶來的啟示。

【案例】 華為：組織架構隨需而變

大家都知道，華為在電信行業變換迅速，幾乎是每3個月就會有一個大的技術創新。華為內部為了能夠保證企業適應自身急劇變化的速度，保持相對穩定的內部結構，可著實花費了不少的功夫。這不,在3G新功能出現的主題會議中:

任正非：“每次的產品創新都一定會伴隨組織架構而發生變化的，但這些變化一般都要隨著業務的需要而進行的。針對這次的3G主題，公司要進行整體組織架構的改革，大家有什么建議踴躍發言。”

A經理：“目前，在GSM領域，華為推出了面向3G的解決方案，其亮點之一在于可全面支持3G并支持專業集群功能，配合專業的集群手機，可以滿足高端用戶的調度、會議廣播，以及緊急呼叫等需求。”

B經理：“傳統的管理已經過時了！我們要把創新轉化為價值的基礎，就是迅速地進行有利于該創新技術的組織架構調整，但這個架構調整的具體方向是隨著業務的需要而定的。”

C經理：“對于創新管理，很多企業主張建立三角形組織結構，強調組織結構穩定的企業管理專家不同，我們是狗可以建立一種可以有所變化的矩陣結構？”

C經理的發言，引發了會議討論的高潮。

于是華為決定建立起了一個表態結構、一個動態結構和一個逆向求助系統的組織結構。一旦出現機遇，相應的部門便迅速出擊、抓住機遇，而非整個公司行動。

在該部門的牽動下，雖然公司的組織結構產生一定變形，但是在這整個過程中，相互關聯的流程卻沒有發生變化，只是聯系的數量和內容發生了變化。一個系統發生變化，所有系統都跟著變，正所謂“綱舉目張”。但這種變形是暫時的，當階段性的任務完成后，就會恢復到常態。這實際上是一個從不平衡到平衡的過程。

案例分析：從華為大客戶營銷業務管控中的組織構架可以看出，在全球化的市場競爭環境之中，隨著顧客需求的個性化，多樣化與需求層次的提高，企業的組織架構也處在一個多變的產業中。面對著競爭激烈的市場，華為不斷地根據業務的變化，改變自己的組織架構，使創新轉化為價值，最后適應市場的要求。

正是華為的與時俱進才帶來了華為今天全球領先的品牌榮耀，因為華為知道傳統營銷模式只會阻礙企業發展：

1．“金字塔”式的職能結構，以不在適合現代市場的運作規律。

權利驅動客戶組織的運行是目前國內不少企業的職能結構，不以客戶需求出發，以不適合現代市場的運作規律。

2．同質化的營銷模式，不利于公司的不斷發展。

以價格競爭終端推力為手段，只會不斷阻礙企業的創新和發展，如果不以客戶需求出發，試圖對自身產品進行突破，那么企業必將走向盡頭。差異化的競爭模式在如今市場更顯得重要，在今后的社會潮流中，差異化的營銷帶來的企業創新必將會帶領企業走向國際舞臺。

3.大客戶營銷管理要求新的公司構架。

大客戶營銷業務管控需要組織內部的運行面向客戶無縫鏈接，要與客戶進行無障礙的信息溝通與共享，使組織一體化運作。不過，目觀國內企業,許多企業研究、生產、銷售是脫節的，職能部門與區域各自為政，形成諸侯，信息資源難以共享，大客戶營銷業務管控上自然會遇到組織與流程的諸多障礙。所以，企業應結合自身形式搭建新的公司架構，以適應市場浪潮。

中國企業要將這種大客戶營銷模式轉化為企業的一種戰略管理能力，并成為企業競爭優勢的來源還需要一個長期的努力過程。大客戶營銷模式作為企業的一種長期的、具有戰略意義的經營管理行為，就要相應進行企業組織和流程變革的支持，而這也正是大客戶需要的組織構架。

關于大客戶組織構架如何搭建(一)先接受到這里，本文以華為為例，著重的為大家介紹一下大客戶組織機構的方面的都有哪些，在大客戶營銷業務管控中大客戶組織構架如何搭建(二)中我們將對如何搭建大客戶組織架構提出自己的小方法，希望能夠對大家有所幫助。

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