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在中國(guó)，工業(yè)品的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系經(jīng)歷了一系列的轉(zhuǎn)變，由最初的產(chǎn)品出售轉(zhuǎn)為銷(xiāo)售產(chǎn)品，而后到關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)，再到品牌營(yíng)銷(xiāo)，由單純的產(chǎn)品銷(xiāo)售，到現(xiàn)在的立體式的現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)和戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)之巨大是有目共睹的，而中國(guó)市場(chǎng)的分割式局面，大家也心知肚明。國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)已經(jīng)在各行各業(yè)里不同程度的出現(xiàn)了飽和，包括產(chǎn)品的飽和，服務(wù)的飽和，成本的飽和等，消費(fèi)者的需求和購(gòu)買(mǎi)行為也日益復(fù)雜。產(chǎn)品的有效生命周期變得更加短暫，替代的廉價(jià)商品層出不窮，競(jìng)爭(zhēng)者日益繁多等。種種跡象表明，無(wú)論是生產(chǎn)商還是經(jīng)銷(xiāo)商，抓住企業(yè)的“命根”--大客戶營(yíng)銷(xiāo)--才是唯一的出路。

為什么戴爾公司能夠靠每天都在降價(jià)的大眾型商品中不斷賺錢(qián)并擴(kuò)大市場(chǎng)份額，而同行業(yè)其他公司卻在苦苦掙扎？

為什么加拿大皇家銀行三年削減了10億美元成本，收入?yún)s增加了10億美元，并在市場(chǎng)大幅度下挫的情況下股票飛升呢？

為什么同樣經(jīng)營(yíng)紐約至倫敦的頭等艙業(yè)務(wù)--使用同樣的機(jī)場(chǎng)和飛機(jī)，英國(guó)航空公司能把美國(guó)航空公司打得一敗涂地？

以上例子中的公司盡管所處的行業(yè)不同，面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)也有很大差異，但他們的成功主要原因卻存在共性--他們?cè)诟鱾€(gè)方面都把客戶置于業(yè)務(wù)的中心，而其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，包括很多公司卻忽略了這一點(diǎn)，或者說(shuō)在這個(gè)方面無(wú)所作為。事實(shí)上，成功依賴于客戶，抓住客戶的心才能抓住滾滾而來(lái)的利潤(rùn)。

該牢牢抓住哪些客戶的“心”？如何贏得他們的青睞呢？統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，現(xiàn)代企業(yè)57%的銷(xiāo)售額來(lái)自12%的重要客戶，其余88%中的大部分客戶帶給企業(yè)利潤(rùn)甚微，有的不僅無(wú)利可圖，甚至還會(huì)給企業(yè)帶來(lái)虧損。數(shù)據(jù)同時(shí)顯示，開(kāi)發(fā)一個(gè)新客戶的成本是留住一個(gè)老客戶的5 倍，而流失一個(gè)有價(jià)值客戶的所帶來(lái)的損失，即便是爭(zhēng)取到10 個(gè)新客戶也無(wú)法彌補(bǔ)。由此可見(jiàn)，企業(yè)若要獲得最大限度的利潤(rùn)，就必須對(duì)不同類(lèi)型的客戶采取不同的策略。

對(duì)于企業(yè)而言，80%的利潤(rùn)來(lái)源于20%的核心客戶，這些核心客戶在一定意義上來(lái)講支撐著企業(yè)的運(yùn)營(yíng)。而另外80%的客戶可能帶給企業(yè)的只是20%的利潤(rùn)。當(dāng)然，也可能給企業(yè)帶來(lái)的只是利潤(rùn)表象，甚至根本就沒(méi)有給企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)，因?yàn)榭紤]到這80%客戶中有的只是微利客戶，有的只能達(dá)到盈虧平衡，其中也不乏“坑害”企業(yè)的客戶。

因此，企業(yè)應(yīng)認(rèn)識(shí)到客戶管理不能再“一把抓”，而是應(yīng)該“分開(kāi)抓”。即采取差異化的客戶管理，讓客戶中的忠誠(chéng)者得到回報(bào)，讓若即若離者得到激勵(lì)，讓潛在客戶產(chǎn)生消費(fèi)欲望并付諸行動(dòng)，讓損減企業(yè)利潤(rùn)的客戶遠(yuǎn)離企業(yè)。從表面上看這似乎有些神奇，但這卻是客戶管理的至高境界，并且有著實(shí)實(shí)在在的現(xiàn)實(shí)意義。無(wú)法對(duì)客戶類(lèi)型進(jìn)行正確、科學(xué)的分類(lèi)給很多企業(yè)帶來(lái)了很大麻煩，比如糾纏于幾個(gè)大額交易的客戶，忽略了創(chuàng)造大部分利潤(rùn)的重要客戶；或是把需求量大的重復(fù)消費(fèi)客戶作為重點(diǎn)關(guān)照對(duì)象，卻沒(méi)有認(rèn)識(shí)到他們的苛刻條件往往使企業(yè)利潤(rùn)低下。現(xiàn)實(shí)中的種種誤區(qū)顯示，很多企業(yè)在銷(xiāo)售方面容易為表面現(xiàn)象所迷惑，找不到合理科學(xué)的分類(lèi)方法和標(biāo)準(zhǔn)，而這不僅會(huì)產(chǎn)生管理上的混亂，更會(huì)造成巨大的利潤(rùn)損失！因此我們首先需要做的，就是找到客戶分類(lèi)的方法。

總體而言，企業(yè)首先需要按照一定的標(biāo)準(zhǔn)將客戶進(jìn)行分類(lèi)，識(shí)別出每一類(lèi)客戶的基本消費(fèi)特點(diǎn)，從而獲得客戶的真實(shí)價(jià)值和消費(fèi)特征，為本企業(yè)對(duì)客戶進(jìn)行有針對(duì)性的營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售和服務(wù)提供依據(jù)。一般的分類(lèi)方法及依據(jù)主要有：1、按客戶屬性來(lái)細(xì)分客戶；2、按客戶與本企業(yè)的關(guān)系細(xì)分客戶；3、按客戶對(duì)本企業(yè)的價(jià)值細(xì)分客戶；4、按評(píng)價(jià)客戶的指標(biāo)細(xì)分客戶等等.不同企業(yè)可通過(guò)實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)選擇最適合自己的分類(lèi)方式。

有了一個(gè)基本的分類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)以后我們還會(huì)發(fā)現(xiàn)，實(shí)際上，對(duì)客戶進(jìn)行分類(lèi)是一項(xiàng)較為復(fù)雜的工作。由于一個(gè)客戶按不同標(biāo)準(zhǔn)可以被劃到不同群體當(dāng)中，且具體的客戶定位往往是隱含的，不容易發(fā)現(xiàn)，需要我們的銷(xiāo)售人員與客戶多溝通，多去理解，還需要相關(guān)分析人員根據(jù)研究客戶的目的及企業(yè)當(dāng)前的具體情況，進(jìn)行具體分析，才能抓住客戶關(guān)鍵的特征來(lái)進(jìn)行分類(lèi)研究與客戶管理，達(dá)到事半功倍的效果。

了解到客戶分類(lèi)的重要性，掌握了分類(lèi)的標(biāo)準(zhǔn)后，企業(yè)的銷(xiāo)售經(jīng)理們還經(jīng)常會(huì)頭痛地面對(duì)這樣的問(wèn)題：我們的大客戶在哪里？如何識(shí)別給企業(yè)帶來(lái)最大利潤(rùn)的重要客戶？哪些是我們應(yīng)當(dāng)把握的關(guān)鍵人物？這個(gè)問(wèn)題問(wèn)得好。正確的大客戶營(yíng)銷(xiāo)定位比熱銷(xiāo)產(chǎn)品或強(qiáng)大的市場(chǎng)占有率更能帶來(lái)持續(xù)、超常的回報(bào)。包括戴爾、加拿大皇家銀行和富達(dá)投資基金在內(nèi)的公司，為各自的大客戶創(chuàng)造并實(shí)施了非常獨(dú)特的、使自己在競(jìng)爭(zhēng)占據(jù)主導(dǎo)地位并能帶來(lái)持續(xù)盈利的定位，通過(guò)這種方法，其銷(xiāo)售額有了明顯的改善和提高。

很多公司都有客戶定位，但很多定位并不完善合理。例如凱馬特曾在不同時(shí)期試圖模仿沃爾瑪“天天低價(jià)”的策略，或者Target公司“鞋帶也要時(shí)髦”的定位，但卻沒(méi)有認(rèn)清誰(shuí)是自己真正的上帝，找不到自己的大客戶。結(jié)果是：申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。正確的大客戶營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略目標(biāo)是與有產(chǎn)生最大經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)率和潛力的客戶群一起創(chuàng)造互利價(jià)值的交換。