工業(yè)營(yíng)銷
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無考勤、利潤(rùn)共享，這家公司顛覆了你對(duì)管理的所有想象
點(diǎn)擊次數(shù)：5439 發(fā)布時(shí)間：2021-3-4
里卡多·塞姆勒（Ricardo Semler）是塞氏企業(yè)變革的發(fā)起者。他的父親是奧地利移民，在半個(gè)多世紀(jì)前創(chuàng)建了Semco公司，生產(chǎn)有專利的植物油離心分離機(jī)。到1980年，公司發(fā)展成了造船設(shè)備供應(yīng)商。
這一年，老塞姆勒下決心將工廠交給兒子，并讓他按照自己的方式經(jīng)營(yíng)公司。由于經(jīng)濟(jì)衰退，造船業(yè)遭到重創(chuàng)，當(dāng)時(shí)的塞氏企業(yè)已經(jīng)很難拿到新訂單。
年僅22歲的里卡多·塞姆勒一上任就開始了大刀闊斧的改革，他在一天下午解雇了60%的高層管理人員，并雇傭了不少作風(fēng)強(qiáng)硬的經(jīng)理，為使公司減少對(duì)造船業(yè)的過度依賴，發(fā)動(dòng)了一系列的戰(zhàn)略性收購(gòu)。
不久，Semco就實(shí)現(xiàn)了快速增長(zhǎng)，但新的問題來了，公司的員工關(guān)系持續(xù)惡化，廢寢忘食的工作也讓塞姆勒的身體狀況到了崩潰的邊緣。而且，他發(fā)現(xiàn)，一如他一生嚴(yán)謹(jǐn)、勤奮、不茍言笑的父親，自己和所有員工都仍然很“不快樂”,而這曾經(jīng)是他最為排斥的。
于是，他開始反思企業(yè)的管理方式，工作和生活的平衡點(diǎn)在哪里？通過大量閱讀和咨詢“外腦”，在克服了一夜之間完成公司改造的沖動(dòng)之后，他立下了最初變革的三條規(guī)定：
1、 晚上7點(diǎn)之前，所有人必須離開辦公室；
2、 給員工最大限度的自由和權(quán)利；
3、 審視所有規(guī)章，能不要的都不要
由此，塞氏企業(yè)的傳奇“轉(zhuǎn)身”拉開帷幕。
塞氏企業(yè)傳奇
1自由上下班
塞氏企業(yè)用了3個(gè)月的時(shí)間對(duì)彈性工作制進(jìn)行了一項(xiàng)可行性研究，同時(shí)采訪了大量的“前員工”，請(qǐng)他們說出對(duì)塞氏企業(yè)的看法，最后發(fā)現(xiàn)：上班時(shí)間是管理層和下屬之間產(chǎn)生沖突和誤解的一個(gè)主要原因。于是，他們開始讓員工自己決定上班時(shí)間，并在1988年把彈性工作制延伸到工廠工人身上。這種自由在以前甚至現(xiàn)在的工業(yè)界都聞所未聞。彈性工作制使該公司的缺勤率降到零，也極大減少了員工加班的時(shí)間。除極個(gè)別工種因工作依賴程度高不能享受彈性工作時(shí)間外，每個(gè)員工都可以在早7點(diǎn)至9點(diǎn)間自由安排上班時(shí)間，錯(cuò)開早高峰期，并在下午相應(yīng)的時(shí)間回家，一天工作滿8小時(shí)即可。
2沒有規(guī)章會(huì)更好
塞姆勒力主取消了幾乎所有象征等級(jí)或壓迫的規(guī)定：門衛(wèi)例行檢查、考勤制度、著裝規(guī)定……拆掉了經(jīng)理們的辦公室，進(jìn)行“走動(dòng)管理”。為公司高層保留車位的做法也取消了，沒有誰(shuí)真的比別人更重要，同時(shí)消失的還有名片、辦公室家具、地毯上的身份等級(jí)標(biāo)識(shí)。大多數(shù)時(shí)候傳統(tǒng)的規(guī)章制度只能導(dǎo)致如下結(jié)果：
使人們的注意力偏離公司的目標(biāo)；
讓管理者產(chǎn)生錯(cuò)誤的安全感；
繁衍出多余的崗位。
塞姆勒認(rèn)為那些復(fù)雜的規(guī)章制度往往阻礙了企業(yè)的創(chuàng)造力和適應(yīng)性，規(guī)章制度和創(chuàng)新是不可兼容的。在他看來，常識(shí)是最好的選擇。丟掉規(guī)章制度后，員工開始更多地自主決策，并且往往比他們的主管做得更好。
3拆掉金字塔
傳統(tǒng)企業(yè)大多數(shù)都是金字塔結(jié)構(gòu)，層級(jí)很多，很多大公司通常有12-14個(gè)層級(jí)，即使“扁平化”的層級(jí)，也有6-7層，而且只允許少數(shù)人晉升，大多數(shù)人長(zhǎng)期處于“塔基”。這種組織結(jié)構(gòu)既限制了個(gè)人的發(fā)展，使得決策權(quán)只掌握在少數(shù)人手里，過多的層級(jí)又妨礙了信息的溝通。塞姆勒開創(chuàng)性地設(shè)計(jì)了只有3個(gè)層級(jí)的圓環(huán)結(jié)構(gòu)：第一個(gè)圓環(huán)包括副總裁以上級(jí)別的人，被稱為“顧問”；第二個(gè)圓環(huán)包含7～10個(gè)業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)，被稱為“合伙人”；第三個(gè)環(huán)包括所有其他人，被稱為“伙伴”。伙伴中的骨干成員做為各部分的“協(xié)調(diào)人”。這一新的體制拆掉了金字塔，清理了整個(gè)管理層，所有人都是平等的。每個(gè)員工在工作中都可以自主決策，如果在某個(gè)問題上沒有把握，伙伴可以向協(xié)調(diào)人咨詢；協(xié)調(diào)人的問題可以在一周一次的小組會(huì)議上，向該業(yè)務(wù)部門的合伙人咨詢。例會(huì)于每周一上午召開，之后協(xié)調(diào)人將向部門的伙伴們通報(bào)會(huì)議結(jié)果。對(duì)于影響所有業(yè)務(wù)部門的決策，比如一次公司范圍內(nèi)的加薪，會(huì)被提交到周二的另一次會(huì)議上，該會(huì)議由各個(gè)部分的代表參加，包括所有的顧問。新體制保證了每一個(gè)人的建議、要求或抱怨能立即被反映到?jīng)Q策層即協(xié)調(diào)人那里，在下一次周例會(huì)時(shí)協(xié)調(diào)人就可以提出來直接與合伙人討論。因此，生產(chǎn)區(qū)的工人在幾天內(nèi)就能得到回復(fù)，而在傳統(tǒng)體制下他們的訴求很容易被置之不理。
4利潤(rùn)共享
塞氏企業(yè)采用了一種全新的利潤(rùn)共享計(jì)劃，不僅能讓員工充分理解，而且還由他們自己掌控。塞氏企業(yè)傳統(tǒng)的工資構(gòu)成：固定工資+浮動(dòng)工資，浮動(dòng)工資作為獎(jiǎng)金——在經(jīng)營(yíng)好的年份里，獎(jiǎng)金平均是年薪的25%-50%——根據(jù)績(jī)效而定。但沒人對(duì)此滿意。
在決定變革之前，塞氏企業(yè)做了一次調(diào)查，要員工回答他們認(rèn)為塞氏企業(yè)能賺多少錢？
結(jié)果顯示員工普遍認(rèn)為塞氏公司過度貪婪，認(rèn)為塞氏的利潤(rùn)達(dá)到收入的20%-30%，至此，管理層堅(jiān)信，讓員工了解公司的全部真相將是更明智的選擇。塞姆勒認(rèn)為，如果員工在這個(gè)他們最為關(guān)心的方面感覺不到公平和透明，民主化管理的其他努力就充其量?jī)H僅營(yíng)造了一團(tuán)和氣而已，員工的參與和合作精神將難以發(fā)揚(yáng)光大。在分享財(cái)富之前，塞氏公司首先共享了一種更有價(jià)值的東西：信息——完全公開各級(jí)員工的薪水以及公司的各種財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)信息。其次，通過與工廠委員會(huì)和工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)人的協(xié)商，從塞氏企業(yè)的總利潤(rùn)開始算起，然后扣除40%的稅金，25%的股東分紅，12%的再投資，于是剩余23%。每個(gè)季度計(jì)算出各個(gè)自治單位所賺的利潤(rùn)，并將其中的23%分配給該單位的員工。沒有利潤(rùn)的時(shí)候不發(fā)安慰獎(jiǎng)。所有塞氏企業(yè)都決定平均分配金錢，即每個(gè)人都拿到相同數(shù)額的金錢，而不是相同的百分比。利潤(rùn)分享計(jì)劃有助于平衡員工的工資結(jié)構(gòu)，使公司意識(shí)到并獎(jiǎng)勵(lì)那些雖然沒有特別學(xué)位卻盡心盡力為公司奉獻(xiàn)的人。不少人對(duì)員工自定工資可能會(huì)有擔(dān)心與質(zhì)疑：如果一些人有機(jī)可乘，那么他們獎(jiǎng)勵(lì)自己的獎(jiǎng)金是否會(huì)離譜？如果允許員工自己設(shè)定工資，那么同事之間的差異是否會(huì)引起更多的矛盾？如果某人缺乏經(jīng)驗(yàn)，不了解同事的狀況，以為自己更強(qiáng)，會(huì)怎樣？……但結(jié)果是大部分塞氏員工自己制定的工資都是合理的，原因如下：
1、每個(gè)人都知道其他人的工資，透明的制度起了很大的作用，公開的工資制度對(duì)制止貪婪很有效。
2、高層人員在工資設(shè)定上是謹(jǐn)慎的。作為一種企業(yè)理念，塞氏企業(yè)努力把高層人員的工資保持在最低工資的10倍以內(nèi)。
3、員工的自我保護(hù)——塞氏的經(jīng)營(yíng)預(yù)算只有6個(gè)月，而不是12個(gè)月。由于預(yù)期外增加的支出必須短期內(nèi)抵消，使得可支配的利潤(rùn)很少。
實(shí)際上，無論在公司經(jīng)營(yíng)狀況好還是不好的時(shí)期，自我設(shè)定工資的制度都促使塞氏的員工從公司長(zhǎng)期發(fā)展的角度來看問題，這對(duì)一個(gè)公司來說是非常難得的，同時(shí)也消除了員工對(duì)工資的抱怨。
5自組織管理
在塞氏企業(yè)，所有員工都被充分地信任，上班時(shí)間、工資福利、工會(huì)組織、辦公環(huán)境等都可由員工自行決定，員工是企業(yè)真正的主人，任何人都可以參與企業(yè)的決策，而領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任只是創(chuàng)造一個(gè)環(huán)境，讓其他人參與到?jīng)Q策中來，并把這種理念傳達(dá)到公司的每個(gè)角落。
這并不代表員工可以隨意而為，因?yàn)槊總€(gè)員工都是企業(yè)的主人，企業(yè)的績(jī)效直接影響他們的收入，因而他們不僅工作更加自覺，而且彼此之間相互監(jiān)督，每個(gè)人都會(huì)接受自己所在小組的考核。這樣一來，真正實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的自組織管理。
但這樣并不代表管理者可以什么事都不管，在他們被雇用或提升到領(lǐng)導(dǎo)崗位之前，他們要被所有將成為其下屬的人面試并得到批準(zhǔn)。每隔6個(gè)月，管理者就要由下屬評(píng)價(jià)一次。評(píng)價(jià)結(jié)果會(huì)公諸于眾。評(píng)價(jià)得分一直很低的人通常都會(huì)以不同的方式離開塞氏企業(yè)。
6防止“大企業(yè)病”
塞姆勒認(rèn)為，如果一個(gè)企業(yè)規(guī)模過大的話，漸漸就會(huì)出現(xiàn)規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的現(xiàn)象，就是通常所說的“大企業(yè)病”。大企業(yè)中央集權(quán)的組織不僅使人與人之間的距離越來越遠(yuǎn)，而且組織效率會(huì)越來越低下，他認(rèn)為，改變這種情況的唯一辦法就是讓每一個(gè)業(yè)務(wù)部門足夠小，這樣人們就能夠?qū)χ車那闆r充分了解并及時(shí)做出反應(yīng)。因此他選擇了對(duì)公司業(yè)務(wù)進(jìn)行拆分。
拆分后的業(yè)務(wù)部門往往有更大的自主權(quán)，更加專注于自身產(chǎn)品的開發(fā)與生產(chǎn)，效率翻番。塞姆勒發(fā)現(xiàn)，在經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)期拆分后的工廠要比沒有拆分的時(shí)候有更強(qiáng)的盈利能力。在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期，小工廠也比大工廠能更快地渡過危機(jī)。
7激發(fā)員工潛能
泰勒的科學(xué)管理理論認(rèn)為，如果工人的工作變化很少，并且根據(jù)他們的人體進(jìn)行科學(xué)設(shè)計(jì)，那么他們將變得高效。但是塞姆勒認(rèn)為，泰勒精確的工作描述限制了員工的潛力，束縛了他們擴(kuò)大工作范圍的可能性，阻礙了他們的工作積極性。他認(rèn)為工作描述不僅包括員工該做什么，還應(yīng)該包括他們想做什么。
在變革后的塞氏企業(yè)，工人可以管理越來越多的生產(chǎn)流程，每個(gè)人都是多面手，在需要的時(shí)候，他們可以選擇自己喜歡的崗位進(jìn)行輪換。在這種模式下工作的工人比那些整天機(jī)械地重復(fù)同樣工作的工人對(duì)工作更有熱情和興趣，這一切會(huì)轉(zhuǎn)化為更大的生產(chǎn)力。
由于塞氏企業(yè)沒有浪費(fèi)最偉大的資源——員工，即便在巴西經(jīng)濟(jì)萎縮、通脹嚴(yán)重、國(guó)家經(jīng)濟(jì)政策混亂等糟糕的大背景下，它還是增長(zhǎng)了六倍，生產(chǎn)率提高了近七倍，利潤(rùn)翻了五番，實(shí)現(xiàn)了年均27.5%的增長(zhǎng)，成為一家制造上千種產(chǎn)品的大型跨國(guó)企業(yè)。
而它也理所當(dāng)然地成為了世界上最受推崇的最佳雇主之一，多年來員工離職率一直在1%以下。很多全球知名企業(yè)如IBM、通用汽車、福特、西門子、海爾等都將塞氏作為借鑒的榜樣。
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