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豐田汽車公司創立于1933年，它是世界十大汽車工業公司之一，日本最大的汽車公司。

2008年豐田首次在汽車銷售量超越通用汽車，成為全世界第一位的汽車生產廠商。

豐田是標準普爾信用的最高等級(AAA)，也是全球惟一擁有該評級的汽車制造商。

豐田公司早期以制造紡織機械為主，創始人豐田喜一郎1933年在紡織機械制作所設立汽車部，從而開始了豐田汽車公司制造汽車的歷史。

1935年，豐田AI型汽車試制成功，第二年即正式成立汽車工業公司。

但在整個30年代和40年代該公司發展緩慢，只是到了二戰之后，豐田汽車公司才加快了發展步伐。

豐田通過引進歐美技術，在美國的汽車技術專家和管理專家的指導下，很快掌握了先進的汽車生產和管理技術，并根據日本民族的特點，創造了著名的豐田生產管理模式，并不斷加以完善提高，大大提高了工廠生產效率。

豐田生產方式的由來

豐田以“豐田生產方式”而聞名，這是豐田獨創的管理理念和做法，是現代精益生產的先驅。豐田生產方式也叫“實時生產”。

豐田創始人豐田喜一郎走訪美國時，在一家超市，觀察到的簡單的自動飲品補充的概念──客人拿走想要的飲料后，飲品補充者以另一杯取代它。由此受到了啟發，和幾個工程師摸索出了一套對汽車生產過程進行科學管理的方法。

他們將工廠內部的生產結構進行了調整，使其適合于專業化生產。以汽車總裝廠為中心，把社會上零散的零部件廠組織起來，有計劃地把自己的生產需要同他們的技術結合起來，利用外部訂貨的方法，實行零部件生產的擴散，創出了后來一度風靡全球的“豐田生產方式”。

豐田生產方式（TPS）令豐田大大降低成本和縮短交貨期，同時又提高產品質量。

降低成本

TPS提倡極力減少庫存。以“0庫存”為目標。

TPS認為：在企業運行中，“庫存”是最大的“浪費”。

庫存的浪費，有以下幾個層面。

第一，庫存的浪費，是購買原材料和零部件占用資金的浪費。

第二，庫存還會產生新的浪費。

比如：購置和使用空間的浪費，搬運的浪費，管理的浪費等等。庫存的管理費用，按照全球的經驗，約占整個庫存資金的20%～23%，直接影響現金流。

第三，庫存最大的浪費和危害在于：它會掩蓋問題，使管理惡化，阻擋企業進步。

比如：車間生產線因發生問題停產兩個小時，如果目前有車間四個小時產量的庫存，事情可能不會報告到公司高層。但是，如果庫存僅為車間1個小時的產量，那么客戶或者后道工序就會發生無法交貨或者缺貨，就會造成大的混亂。由此可以看出：四小時庫存可以掩蓋停產的問題；而庫存減少到1個小時，就會導致問題表面化，就會促使采取措施加以改進。

第四，在TPS思想中，還有更廣義的庫存。

在企業中，除了看得見的庫存，還有大量看不見的庫存。比如說：“信息的庫存”、“決策的庫存”、“行動的庫存”、“管理的庫存”、“員工能力的庫存”、“時間的庫存”、“文件資料的庫存”、“會議的庫存”等等，數不勝數。經營管理中也有流動，阻礙管理順利流動的每一個因素，也都是庫存，都是浪費。

TPS最為關注的，是對這些看不見的庫存的減低，也就是加快流程速度。對這些庫存的減少，對這些浪費的排除，已不僅是降低成本，而是變成了對企業內潛在經營資源的深度開發。

過程周期縮短

“過程周期縮短”，就是TPS最核心的準時生產。

所謂“準時生產”，就是“在必要的時候、以必要的量、生產必要的產品”：準時進材料零件，準時生產，準時交貨。

TPS強調速度的準時生產，帶動了全球制造業企業的管理結構革新，也就是：企業經營機制從“以資源運轉為中心”向“以物流速度為中心”進行切換，向“有效運轉率”轉換。

任何企業，不論生產產品還是提供服務，在流程中真正創造價值的時間是很少的，全過程周期時間與有效價值創造周期時間的比值，很多企業高達5000以上。也就是說，企業一片繁忙，但真正創造價值的時間只有1/5000，其他全是浪費！

平常我們認為是必要的和必須的活動，按照TPS的思路去看，只要它不產生價值，都是浪費。搬運是浪費，機器的空轉是浪費，停工維修是浪費，舉不勝舉。

TPS把浪費歸納成七種：

·等待的浪費；

·搬運的浪費；

·不良品的浪費；

·動作的浪費；

·加工的浪費；

·庫存的浪費；

·制造過多（早）的浪費。

在流程管理中，部分最適合，帶不來整體最適合。企業里人來人往，忙忙碌碌，但只是在徒然移動，還是在進行價值創造的勞動呢？

浪費無處不在。換個角度說，企業內還有巨大的經營資源和能力可以開發。

有效運轉率的最理想狀態是企業活動的每分鐘都創造價值。這是任何企業也做不到的，但無限逼近這個目標，卻是任何企業都需要的。

目前豐田汽車的“可動率”，已經達到了2000，這是一個大倍率由管理創造價值的過程，所以TPS備受推崇。

可視化

豐田在內部管理中，更強調“眼見”的力量。

有科學數據表明：在人類認知世界的信息獲取中，視覺比例高達87%。因此，豐田致力于將各種生產管理活動，都變得“可視”。

在外在表現上，豐田車間內的每一道工序、每一個規格、每一種狀況，都基于人性的特點，用“一望而知”的顏色、形狀、位置和獨具豐田特色的“看板”來區別和顯示。

而其內在邏輯是：可視化，使得企業現場人員能夠迅速發現異常。

豐田社長張富士夫指出：“豐田生產方式是一種對異常情況進行管理的方式。”因為他認為：“沒有異常的現場根本就不存在。而沒有異常的后面，反而隱藏著重大的問題。”

因此，TPS中很重要的概念--“自 化”，其內涵并不是我們理解的由機器一氣呵成的“自動化”，而是“當機械化生產出現異常及不良品時，生產線能夠停下來，從而保證質量”。

豐田篤信：品質是制造出來的，而絕不是檢查出來的。

“我們做好了準備等待著異常情況的出現，這樣我們才能調查出原因，特別是原因背后的真正原因(豐田稱為“真因”)，并采取相應的對策。”張富士夫說。

持續對現場進行改善，是豐田TPS管理的著眼點。而完成可視化，是一切改善的開始。

管理卡位

在信息如此發達的時代，企業戰略形成差異化，其實非常困難，而企業的組織管理能力才是真正的競爭優勢。

而豐田就是看清了這一點，憑借獨到的制造體系：豐田生產方式，以管理卡位，創造了同行最豐厚的利潤、最穩定的成長，與最堅實的競爭力。