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哪幾條戰(zhàn)略法則讓喬布斯、蓋茨、格魯夫無法被超越？ |
| 點擊次數(shù)：4550 發(fā)布時間：2018-8-30 15:08:11 |
| 這些是經(jīng)久不衰的戰(zhàn)略法則。不論高科技產(chǎn)業(yè)風云如何變幻，產(chǎn)業(yè)領(lǐng)頭雁都是像喬布斯、蓋茨、格魯夫那樣的大師級戰(zhàn)略家。引領(lǐng)當今高科技產(chǎn)業(yè)的新一代大佬，比如谷歌的拉里?佩奇、臉書的馬克?扎克伯格、亞馬遜的杰夫?貝索斯，都是遵循這樣的戰(zhàn)略法則。 當喬布斯、蓋茨、格魯夫分別從蘋果、微軟、英特爾公司卸任，他們已經(jīng)預(yù)料到自己無法被其后任者超越。對于這一點，大衛(wèi)?約菲、邁克爾?庫蘇馬諾二人深信不疑。 “近年來，微軟、英特爾甚至蘋果的財務(wù)業(yè)績、市值和公眾觀感，都達不到其早先歷史上樹立的高標準。（從它們那里）我們再也看不到雙倍或三倍于其產(chǎn)業(yè)平均水平的增長率，看不到真正革命性的產(chǎn)品。”約菲和庫蘇馬諾在其合著、并在上個月出版的新書Strategy Rules: Five Timeless Lessons from Bill Gates, Andy Grove,and Steve Jobs（《戰(zhàn)略法則：來自比爾?蓋茨、安迪?格魯夫和史蒂夫?喬布斯的五堂不朽課》）中寫道。 約菲和庫蘇馬諾認為，這三位高科技大佬的繼任者們，對其公司的這種表現(xiàn)負有最終責任。在喬布斯2011年離世之后的3年里，蘋果公司沒有重大的突破性產(chǎn)品可以同iPod、iPhone和iPad相提并論；iWatch也許是個例外，但是“有很好的理由懷疑它作為一個產(chǎn)業(yè)范圍的平臺所具有的長期影響力”。 蓋茨和格魯夫的繼任者史蒂夫?鮑爾默、克瑞格?貝瑞特、保羅?歐德寧雖然都是很好的“管家”，卻不能把戰(zhàn)略清晰度和嚴格執(zhí)行匹配起來，而戰(zhàn)略清晰度與嚴格執(zhí)行的匹配，恰恰是蓋茨和格魯夫的第二天性。 在數(shù)十次深入訪談喬布斯、蓋茨、格魯夫，以及研究其公司30年之后，哈佛商學院教授約菲和麻省理工學院斯隆管理學院教授庫蘇馬諾發(fā)現(xiàn)，這三位大佬無法被后任超越的根本原因在于，他們是大師級的戰(zhàn)略家。從他們身上，約菲和庫蘇馬諾總結(jié)出了五條戰(zhàn)略法則： 法則一：向前看，并向后推理 在面臨未來的重大挑戰(zhàn)時，許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者往往從過去的歷史中尋求應(yīng)對的答案。殊不知，“未來是歷史的重復(fù)”這種假設(shè)太危險。 與這種“向后看，并向前推理”的方式不同，蓋茨、喬布斯、格魯夫等大師級戰(zhàn)略家則是“向前看，并向后推理”，換言之，他們確定其公司的未來發(fā)展定位，并且以未來定位為起點“向后推理”，從而發(fā)現(xiàn)那些將會實現(xiàn)這個發(fā)展定位的行動。 “向前看”意味著，未來的發(fā)展定位是為了充分利用涌現(xiàn)的新商機。當年IBM為了獲得一種新的操作系統(tǒng)而找到蓋茨時，蓋茨的第一反應(yīng)是他沒有這項業(yè)務(wù)。但是他旋即意識到，IBM正在向微軟提供一個絕佳機會，去控制一切個人計算機應(yīng)用軟件賴以運轉(zhuǎn)的平臺。 格魯夫并沒有發(fā)明微處理器，但是他最早深知微處理器重塑計算機產(chǎn)業(yè)的潛力。蘋果不是率先提出圖形用戶界面這個創(chuàng)意的公司，然而喬布斯是第一個抓住其革命性潛力的公司領(lǐng)導(dǎo)人。 法則二：打造平臺和生態(tài)系統(tǒng) 喬布斯、蓋茨和格魯夫的經(jīng)驗表明，技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者必須創(chuàng)建產(chǎn)業(yè)平臺，這樣的平臺能夠讓其它企業(yè)制造互補的產(chǎn)品和服務(wù)，從而讓平臺的價值變得越來越高。 技術(shù)驅(qū)動的企業(yè)往往會圍繞著產(chǎn)業(yè)平臺而非僅僅產(chǎn)品來轉(zhuǎn)動。像Windows PC或者iPhone這樣的平臺，是基礎(chǔ)性的產(chǎn)品或者技術(shù)，其成敗取決于它們吸引到了多少用戶，以及有多少個第三方廠商生產(chǎn)互補性的產(chǎn)品，提供互補性的服務(wù)。 隨著越來越多用戶和互補性廠商不斷地使用這樣的平臺，強大的反饋閉環(huán)得以形成，其網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)能夠使平臺的價值呈現(xiàn)指數(shù)式增長。 法則三：圍繞你的個人支點，來塑造你的公司 從蓋茨對軟件的理解，到格魯夫致力于計算處理學，再到喬布斯沉迷于設(shè)計，這三個人都是圍繞他們的個人優(yōu)勢并彌補其弱勢，來打造他們的公司。 他們都具有工作狂的個人特質(zhì)，并把這種特質(zhì)注入各自公司的文化當中。1981年，為了應(yīng)對芯片產(chǎn)業(yè)的急劇滑坡，格魯夫在英特爾推出“125%解決方案”，要求公司的員工每天免費加班2小時（10小時總工時/8小時正常工時=125%）。 喬布斯促使他的產(chǎn)品團隊每周工作90小時（遠超過正常的40小時），敦促他們?yōu)楦叱哪繕硕^斗，即使大多數(shù)團隊成員認為這樣的目標不可能實現(xiàn)。 蓋茨則不論晝夜地給部屬發(fā)出電子郵件，就工作做出各種尖刻的評論和指令。周末時候，他常常在微軟辦公樓的走廊里走來走去，看看誰在辦公室里工作。 喬布斯、蓋茨和格魯夫都具有一項最重要的個性。他們都是雄心勃勃，懷有大夢想，不僅為自己，更是為了他們的公司、產(chǎn)業(yè)乃至整個世界。 蓋茨在回憶起1975年他和保羅?艾倫創(chuàng)立微軟時說道：“我們談到了每個家庭每張桌子上的每臺電腦。”他們考慮的，不僅僅是計算機，而是任何運行微軟軟件的機器。 喬布斯堅信蘋果公司所創(chuàng)造產(chǎn)品的價值，用他的話來說，“活著就是為了改變世界”。他的目標不是僅僅制造出人們愿意購買的產(chǎn)品，而是改變成千上萬人的生活方式。 然而，沒有英特爾生產(chǎn)的微處理器，喬布斯和蓋茨的這些創(chuàng)新成果將無法實現(xiàn)。格魯夫的抱負，就是重塑全世界的計算機產(chǎn)業(yè)，以英特爾芯片為其核心。 法則四：敢下大賭注，但公司的身家性命除外 他們?nèi)齻€人都敢下巨大的戰(zhàn)略賭注，但是幾乎沒有把其公司的財務(wù)活力置于過度的風險當中。 法則五：利用杠桿和力量 蓋茨、格魯夫和喬布斯經(jīng)常把競爭對手的優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為弱勢，并運用大量的資源來主宰市場競爭。 在約菲和庫蘇馬諾看來，這是五條經(jīng)久不衰的戰(zhàn)略法則。不論高科技產(chǎn)業(yè)風云如何變幻，產(chǎn)業(yè)領(lǐng)頭雁都是像喬布斯、蓋茨、格魯夫那樣的大師級戰(zhàn)略家。 引領(lǐng)當今高科技產(chǎn)業(yè)的新一代大佬，比如谷歌的拉里?佩奇（像格魯夫那樣具有深厚的科學與工程教育背景）、臉書的馬克?扎克伯格（像蓋茨那樣的哈佛大學輟學者）、亞馬遜的杰夫?貝索斯（像喬布斯那樣沉迷于消費者需求，并打破陳規(guī)舊習），都是遵循這樣的戰(zhàn)略法則： 佩奇對于云計算的先見之明；扎克伯格打造臉書平臺的大膽舉措；貝索斯?jié)M腔熱情打造平臺，并提供無法超越的消費者體驗。 |
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